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傳統的共享經濟用一句話說清就是：把事物現有的擁有權轉化為瞭使用權，形成瞭C2C的網絡交易平臺。
所以Airbnb是共享經濟，Uber是，滴滴也是電梯保養廠商。
但是從這個角度來看，ofo和Mobike則不是。Mobike是徹底的B2C租賃經濟，所有的車都是自主研發、制造和投放的，ofo的車目前有90%是自營，10%是C端共享得來的，但所謂的C端共享也是用戶把自己原本的自行車上交充公的共享，即C端徹底喪失瞭擁有權，最後對於ofo來說也全部是自營。
所以，大傢把這兩傢公司所做的事情叫做“共享單車”，其實從理論上來講是不準確的。如果這類型的租賃經濟算是共享，那麼國內出現的最早的共享經濟體大概就是“酒店”或“網吧”瞭。
ofo和Mobike當然本來可以選擇用純共享經濟的方式切入，事實上ofo一開始也正是這樣做的，但是嘗試後發現要撬動一個如此之大的傳統市場，沒有自營車輛是行不通的。所以在這個市場內，也許把共享經濟轉為租賃經濟確實是一種更合理的解決方式。
畢竟，目前一個可見的趨勢是所有的共享經濟玩傢都在向自營去延伸，Airbnb開始自己造房子，Uber開始投放無人駕駛汽車，滴滴在高端的專車領域使用自有司機。那麼也許本來共享經濟的極致就是自營？或者說至少自營會是這些公司現金流的重要組成部分。
這甚至不隻是共享經濟，所有的平臺型企業，都在走向自營，像餓瞭麼、美團外賣、百度外賣這些平臺型玩傢都在向自主經營飯店的道路發展。因為：
互聯網公司本身具有天然的壟斷屬性；
互聯網公司本身需要持續追求高增長性；
互聯網公司具有天然破壞性，可以以戰養戰，可以不求短期利益地進入透天電梯保養新的領域；
當前惡化的市場環境給互聯網公司帶來更多盈利的壓力。
結果就是：所有的互聯網企業都在橫向領域中擴張，縱向領域中延伸。具體表現就是“隻要能取代的上遊都要去夠一下，隻要能觸及的C端都要去爭取一下”。
所以對於有人又有錢的巨頭公司，基於長遠佈局的正確性，戰略思考的角度早就變瞭，現在的問題不再是“我能做什麼”，而是“什麼該被做”。所以你會看到互聯網公司做金融，做汽車等等。自己不行不要緊，隻要事情本身有意義，就算買公司，招團隊都要做。
再說回到ofo和Mobike，之所以花瞭這麼多篇幅討論其商業類型是租賃經濟而非共享經濟，是因為這隨之而來的是更重要的一點結論，也就是他們商業模型核心的區別和帶來的影響。
共享經濟與租賃經濟的核心共享經濟的核心是網絡效應，是要搭建一個合理有效的雙邊平臺，對Airbnb來講要有房東和房客，對Uber來講要有司機和乘客。網絡效應依靠的是產品的設計、人群的推廣等等，並且自帶病毒傳播式的高增長性和高留存性。（當然，之前文章裡也提到過，其實理論來講，滴滴的網絡效應相對是較差的）
但是，租賃經濟的核心是規模效應，因為這個商業模式不再是C2C，而變成瞭B2C，供給端完全由一個公司解決，尤其是像自行車出行這種無比巨大的市場，要讓市場起一點小小的漣漪都需要投放出去幾萬量自行車才可以，所以這個領域中的公司完全拼的是規模效應，而規模效應的背後無他，就是資本、現金流和資金利用的效率。
所以，對於ofo和Mobike這兩傢來講，因為選擇瞭租賃經濟的B2C模式，想要成功最核心的競爭力反而是在資本市場的講故事和融資的能力。
當然，同樣的，ofo和Mobike也應該感謝彼此，競爭帶來瞭資本市場更多地關註，也帶來瞭更多的錢。如果當初隻有滴滴沒有快的，也就不會有今天的滴滴。對於ofo和Mobike來講也是一樣的道理。
便捷性與低端顛覆回頭來看，滴滴對出行市場的改變可以說很徹底，又可以說很少，尤其是壟斷加價之後。
試想，在沒有滴滴的時候，大多數人出行不打車是因為不好打嗎？也許有一點點原因，但更多應該還是因為價格昂貴。所以，不管滴滴把打車這件事變得多容易多便捷，都不能讓本來因為價格而選擇其他出行方式的人來選擇打車。
為什麼人們一再講互聯網要提升效率？因為單位時間內的效率提升，帶來的其實是總價值的提升，而總價值的提升反過來可以使分配到每單位時間的成本下降，從而降低單價並擴大產品的人群基數。這句話看起來很繞，下面用打車市場的例子來具體看下：
比如一個司機，本來一天跑10個小時，接100單，平均每單30元，也就是每天能賺3000元。如果因為滴滴的存在，一樣跑10小時，能接150單，每單仍然30元，也就是每天能賺4500塊。這時候如果滴滴進來參與定價，對司機說，因為我的存在，你每天工作時長和裡程數不變的情況下，多賺瞭這麼多錢，那麼我有一個要求，就是你把客單價降低一點，一樣的裡程以前收30，現在收25吧，最後150單，每單25，每天是3750，你也還是比之前的3000多賺瞭，怎麼樣？司機這時候多半會同意。
這就是增加瞭司機賺錢的效率，從而使司機願意讓利給C端用戶。而最終對於整個市場的好處是，本來心裡承受底線是25元到30元之間的人，現在可以開始打車瞭，也就是說把打車的人群基數擴大瞭。如果市場能夠持續如此正向循環下去，價格越低新顧客越多、新顧客越多價格又更低，這才是最完美的狀態（當然，時間類型的個人供給一定是有上限的，這也是賣工作小時數的勞動者的劣勢）。所以，C端價格能降多低其實是滴滴價值的直觀體現，而這一切的根本都在於滴滴能夠為司機端增加多少效率。
目前看起來，之前C端價格的下降和打車人群的擴大更多依靠的是補貼，而現在處於近乎壟斷狀態、追求盈利上市的滴滴，取消補貼，漲價之後給所有用戶一種感覺，就是“不比以前打車便宜瞭”。
如果資源的有效配置，到頭來不能降低用戶端的使用成本，那配置的結果到底如何衡量，收益又跑到哪裡去瞭呢？要麼就是滴滴並沒有創造足夠的價值、要麼就是創造的價值比不上通貨膨脹（或所謂的消費升級）的速度、要麼就是滴滴急於把那一部分價值從終端用戶的口袋中拿走，放進自己的利潤表裡瞭。
不管如何，最後的結果就是，本來因為價格降低而進來的用戶群體，會因為價格恢復而以同樣的姿態離開。他們還是會在緊要關頭選擇打車，其餘時間選擇其他公共交通方式。當然，再加上核心城市擁堵的交通，不認路的司機等等情況，更是會加速這一部分客戶群的逃離。
就是在這個大背景下，ofo和Mobike出現瞭。
如果你看過《創新者的窘境》這本書，你就會發現ofo和Mobike是書中所講的低端顛覆（Low-endDisruption）的典型。低端顛覆講的是說，一大部分用戶並不需要市場上過於先進的產品或服務，這些用戶被過度服務瞭，如果有一個更便宜更低端一點的解決方式，那麼這些用戶會非常高興的離開那個看似高端的產品。而這些用戶對於那個高端服務提供商來說，恰好又都是最劣質的不太能賺到錢的，所以高端服務商並不會並且也不值得為瞭這部分用戶去爭搶。
在出行市場中，這個高端服務商就是滴滴，滴滴的服務很好，但事實上人們並不需要每次出行都有專車或快車接送，很多人隻是需要方便快捷又便宜的到達目的地。那麼ofo和Mobike的出現就恰好解決瞭這個問題，這兩傢公司本身加上城市便捷的公共出行系統，已經完全可以滿足絕大部分人的日常出行需求。
而低端顛覆最致命的一點是，顛覆型公司會從下至上不斷地演進自己的產品、爭取更高級的客戶，而高端服務型公司會不斷地被動剝離最下層的客戶，經過多個反復來回之後，到最後這個相對高端的公司會突然發現自己變成瞭一個真的絕對高端的，隻為少數人服務的公司瞭，而丟失瞭大量用戶基礎的公司也就離死不遠瞭。
人們追求的永遠是在一定經濟效益之下的便捷性，而不隻是便捷性本身。所以隻有在價格降到一定程度以後，人們的目光才會再放回到便捷性上。
ofo和Mobike之所以能夠發展起來，最核心的一點就是他們對停車樁進行瞭革新。這也反過來說明瞭，為什麼去掉瞭停車樁以後這兩傢的生意就能這麼快火起來，就是因為便捷的程度超過瞭那個tippingpoint轉捩點。
又正因如此，ofo用低端低價自行車（據稱成本為200+）投放的發展思路，長遠來看反而可能要優於Mobike的高端自研車輛（據稱成本為2000+）。試想，不管是什麼公司的自行車，同等條件下，我一定選擇的是離我最近的，而如果兩傢公司的自行車是同等距離，那我一定選擇那個更好騎的，更不是更酷炫的。畢竟這是一個比拼實用性的大眾出行市場。
而且，Mobike的車講起來酷炫：車不易損壞、不需要打氣、可以自充電、固定車座防偷等等。但如果你仔細想來，這些所謂酷炫的點似乎都是在為瞭Mobike自身運維服務的，都是講給資本方聽的，而不是給用戶聽的。用戶也不會關心這些事情，用戶關心的隻有一點，車好不好找，好不好騎？
至於很多人詬病的ofo的車鎖等問題，對於高速發展的市場和公司來說，用極限法思考問題，隻抓核心癥結就好，其他的但凡可以用錢和人改變的事情，放長時間維度，大概率來講都不是事。
有序與調控不管是規模效應、還是便捷性等，都離不開對資源的有效配置。在出行市場中供給端的資源註定會長期處於短缺的狀態，那麼用市場手段來調控資源就無比重要。
當年Uber起傢的時候最聰明的一招就是推出瞭叫做SurgePricing的功能，也就是動態定價。這個功能我記得滴滴用瞭很久才加到產品裡。
簡單來講動態定價就是在閑時便宜，忙時貴。閑時也就是供給充足、而忙時就是供給短缺。通過這個功能的調控，一方面可以讓用戶們覺得平時打Uber更便宜，又能夠讓司機覺得在忙時能夠賺到很多的錢，另一方面也可以刺激更多的司機在忙時出來接活從而增加供給，滿足用戶需求。
對於單車市場也一樣。
ofo目前是把自己局限在校園市場之中，可以想見未來可以發展到各個獨立的相對封閉的場景中，而Mobike則是一股腦的放開到整個城市。ofo選擇的場景自然理論上來講從數據上會更好看，而Mobike則從市場影響力上來說更大。
但這樣同時，ofo相當於是給自己很大的限制，自廢瞭一層武功。而Mobike則容易激進，在這個過程中一定造成瞭非常大量的資源的浪費。Mobike需要明白，再看似無序的增長，也是可以用有序的方式一點點得來的，換句話說與其把幾萬輛車陸續放進整個城市，不如先放滿一個區域再放下一個。
所以，其實最理想的可能性是人為有機的把城市劃分為不同的方陣，對於ofo來說，相當於復制出來無數個學校，求和放大成為一個城市，對於Mobike來說則是把城市的定義不斷縮小，然後再求和放大，也算是一種復制。
而這種做法最大的問題就是用戶自身流動的不確定性，所以我覺得電子圍欄技術，加上大數據下的動態變價機制，是解決這個問題的關鍵，也很可能是兩傢公司未來發展孰優孰劣的最有門檻的一個競爭壁壘。
想象下，比如一輛自行車，向北方向騎行免費，而向南方向騎行要加數倍價格，那麼是否能夠在一定程度上，通過價格和地理位置的操控，來讓每個用戶都變成車輛的維護者？當然，事實肯定不會這麼簡單，但也一定是一個非常有想象空間的方向。
結論所以，因為租賃經濟造成的規模效應要求，帶來瞭對資本的強烈需求。這給ofo的啟示是，要更好地講好這個故事，做好PR，也要更迅速地迎接Mobike的挑戰，甚至是更快速地進入城市直面拼殺，而不是固守陣地。風險越高，回報就越高，既然做的是規模經濟的生意，就要把規模一做到底。
又所以，因為便捷性是用戶最主要的需求，Mobike在主打一段時間的品牌後，還是應該認真考慮推出低端車輛的可能性，不管是從單位經濟效益上來說，還是從為用戶提供便捷來說，都應該更合理一些。更何況，相同資本總數的前提下，每輛單車越便宜，能夠投放的數量就越多，這也反過來能造成規模效應。
最後，對於滴滴來說，單車市場無疑是一個低端顛覆，但是同時無人駕駛汽車市場也明顯是個更大更值得爭取的市場（甚至我覺得是需要allin，當做重新創業、重來一次的世紀性機遇），所以對於亂戰狀態的單車出行市場，入股某傢可能是個更好的選擇。既然ofo的背後已經是滴滴的老投資人們在站隊，那滴滴反而不妨逆向思維考慮下入股Mobike的可能性，未來如果需要的話再順勢來一招合並。這對滴滴來講，也已經是駕輕就熟瞭。
衣食住行從來都是最大的機會。出行市場的革命是之前五年到之後十年甚至更久，最大的主題性行業機遇。
1886年世界上誕生瞭第一輛汽車，到現在才過瞭100多年，
1969年北京通行瞭第一條地鐵線，到現在才過瞭50多年，
而我們似乎早已習慣瞭城市現在的模樣，並且缺乏對城市未來的想象力。
Uber的第一輛無人駕駛汽車已經在匹茲堡上路，無人駕駛這件事情要比我們所有人想象的都來得更快。
用十年的維度來看，在兩個周期內，出行領域的演進，會給我們的生活帶來徹底的改變。
二十年後，這個城市就會變得面目全非，inagoodway。我為時刻身處變革之中，並且能作為變革的記錄者之一，感到興奮和幸福。
讓我們共同拭目以待。
台中菜梯維修
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傳統的共享經濟用一句話說清就是：把事物現有的擁有權轉化為瞭使用權，形成瞭C2C的網絡交易平臺。所以Airbnb是共享經濟，Uber是，滴滴也是。但是從這個角度來看，ofo和Mobike則不是。Mobike是徹底的B2C租賃經濟，所有的車都是自主研發、制造和投放的，...
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